OpenAI 近日完成了一笔史无前例的融资，显然奥特曼很激动，发了一条推文：
要说病毒式传播有多疯狂，26个月前ChatGPT刚推出那会儿绝对算一个，我印象太深了，当时我们是用了五天才获得一百万用户。就在刚才这一个小时里，我们就又增加了一百万用户
其实从这条推文看，就能理解OpenAI的玩法，其实更接近于互联网公司的路线，更强调用户增长。而不是把自己视为“基座模型”公司，这和Anthropic的开发者路线完全不同，也就能理解为什么是后者把MCP搞成了行业标准，而不是前者。
在这条推文下，有人贴了一篇博客，又引来奥特曼点赞评论，傲娇地说：没想到是这个级别的玩具。
下一个划时代的产品，最初看起来都像个玩具
2010年1月3日
互联网经济的奇妙之处在于，如今顶级的互联网公司名单与十年前相比，已是天差地别。这并非因为过去的巨头们固步自封——他们中的大多数都曾疯狂地收购和开发产品，试图避免被后来者取代。
之所以新兴的颠覆性事物能够悄然超越现有巨头，是因为“下一个划时代的产品”最初总是被轻视为“玩具”。这是克莱顿·克里斯坦森（Clay Christensen）“颠覆性技术”理论的核心观点之一。该理论始于一个观察：技术的进步速度往往快于用户需求的增长速度。从这个简单的洞见出发，引申出了一系列关于市场和产品如何随时间演变的有趣结论。
颠覆性技术之所以被视为玩具，是因为它们在刚推出时，往往“未能满足”用户的核心需求。第一部电话只能将声音传输一两英里。当时领先的电信公司西联（Western Union）拒绝了收购电话技术的机会，因为他们无法想象这东西如何能对他们的主要客户——企业和铁路公司——产生任何用处。他们未能预见到的是电话技术和基础设施将会多么迅速地改进（由于所谓的“互补性网络效应”，技术的普及通常是非线性的）。大型计算机公司看待个人电脑（微型计算机）的态度，以及现代电信公司看待Skype的态度，也是如此。（克里斯坦森在他的书中列举了更多例子）。
但这并不意味着每一个看起来像玩具的产品最终都会成为下一个划时代的产品。要区分哪些是具有颠覆性的玩具，哪些只会停留在玩具阶段，你需要将产品视为一个“过程”。显然，设计师添加功能能让产品变好，但这是一种相对较弱的力量。更为强大的是外部力量：微芯片价格下降、带宽无处不在、移动设备日益智能等等。一个产品要想具有颠覆性，它的设计必须能够乘着这些变化的东风，在效用曲线上不断攀升。
社交软件是一个有趣的特例，其最强的改进力量来自于用户的行为。正如克莱·舍基（Clay Shirky）在他最新著作中所解释的，维基百科（Wikipedia）实际上就是一个过程——它每天都会被垃圾信息发布者、破坏者、怪人等编辑，但同时，“好人”们使其改进的速度更快。如果你回到2001年，将维基百科作为一个静态产品来分析，它看起来确实非常像一个玩具。维基百科之所以能如此成功，在于其精妙的设计特性，这些特性巧妙地引导着海量的用户编辑，使得整体内容随着时间的推移产生净改进。由于用户对百科信息的需求相对稳定，只要维基百科持续稳步改进，它最终就能满足并超越用户的需求。
一个产品并非必须具有颠覆性才有价值。有很多产品从诞生之初就很有用，并能长期保持其价值。这些就是克里斯坦森所称的“延续性技术”（sustaining technologies）。当创业公司开发出有用的延续性技术时，它们往往很快被现有巨头收购或模仿。如果你的时机把握和执行力都恰到好处，你完全可以凭借延续性技术创建一个非常成功的企业。
但是，那些基于延续性技术的创业公司，极不可能出现在我们将在2020年看到的顶级公司榜单上。榜单上的新贵将是那些颠覆性技术公司——那些因为人们最初将其视为玩具而得以悄然崛起的公司。
原文：https://cdixon.org/2010/01/03/the-next-big-thing-will-start-out-looking-like-a-toy